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曾幾何時，以KPI為核心的成果主義制度成為了中國企業界的寵兒。 在過去30年經濟增長的黃金時代，顧客需求尚屬於同質化的階段，企業只需瘋狂跑馬圈地，不斷提高市場占有率，成果主義確實讓不少企業嘗到了甜頭； 但是，當經濟下行的壓力逐步增大，顧客需求逐漸變得挑剔，成果主義弊端已越來越明顯，甚至嚴重阻礙企業的發展。 提高業績是管理者的核心職責，不能一味把壓力下放，業績不能提高的原因在於管理者沒有制定出卓有成效的「經營方針」，而不是員工的積極性不足。 ...俞敏洪：KPI是「毒奶」，新東方差點被它害死 俞敏洪說：「過去幾年差點帶領新東方走向了一條歪門邪道。 新東方上市以後，內部人士和外部股東都希望能儘快拉升股價，從而不顧一切地追求KPI，但卻忽略了教學質量、講師培訓和產品設計等需要較長時間才能產出業績的工作，失去了顧客的信賴。 去年我所做的事情就是把所有校長關於收入和利潤的考核指標統統取消，轉為主要考核教學質量、講師水準和顧客滿意度。」最終結果證明，廢除了成果主義制度的新東方反而取得了歷史最好的業績。 各行各業的競爭都相對飽和的今天，顧客變得越來越成熟和挑剔，企業需要不斷地完善自己的產品和服務才能滿足顧客日益變化的需要。 企業的關注焦點必須從過去的 「 量 」 轉變為「質」，這就需要進行持續創新。過去追求的是 「 速度 」，而現在和未來追求的是 「 質量度 」；過去激勵的是員工的「手腳」，而現在和未來必須要激發員工的「頭腦」。 ... 不少公司激勵員工的方式是給出明確的KPI（關鍵績效指標），完成了就獎勵；否則就受罰。 ... 近年來，反對一切以KPI為標準的聲音越來越多，大多是因為KPI的設置過於僵死，難以考慮到管理存在的漏洞，以及實際工作中出現的多種變化，最後導致公司出現多種矛盾，傷害了員工工作的積極性和創造性。 當員工完不成KPI時，老闆該怎麼做？ 按照制度，必須讓員工受罰。 但是懲罰只是手段，不是目的，還會讓員工變得沮喪或者怨恨。老闆更應該做的是幫助員工復盤，查找問題的所在，才能對癥下藥。 癥結有可能出在員工身上，也有可能出在團隊身上，更有可能出在公司的管理制度上。 老闆要針對不同的情況進行溝通和管理，減少不完善的體制、管理、決策給人帶來的傷害。 當這種傷害或多或少的存在時，必須要用人性的、感性的因素來彌補硬性制度的不足。 ... 總結：傳統的績效考核存在的問題： 設置的所謂績效工資激勵力度小，員工關注度不高 溝通不到位，員工不認同指標的設計，目標設定 沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現的被動，消極。 績效與目標計劃管理脫節，只關注結果，而忽視過程，過程不到位，結果一定不好 績效結果與價值導向的脫節，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理，公平地進行利益分配的問題。 考核費人費力，員工不認可，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢 ... 任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拚命去干，才會死心塌地跟隨你。 當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。 ... 正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖 ...業務人員的激勵機制 想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬頻薪酬轉變。 ... 寬頻薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性， 工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。 舉個案例，某門店店長薪酬模式: ... 在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。 由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上， 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元； 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元； 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元； 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。 KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。 ...... KSF激勵方式的設計5大原則。 1、以平衡點為導向的激勵 例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。 2、以提成點為導向的激勵 上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。 3、以要求標準為導向的激勵 上述案例 4、設定幅度的彈性激勵 例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。 5、正激勵與負激勵 在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。 ... 私信小編 「績效」 兩字，一招制勝；免費發送100分鐘快效、創新薪酬績效；內部學習視頻方案
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文章來源取自於：
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