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選擇家具學問真的很大，這邊提供幾點讓大家參考

選擇「輕裝修」的屋主，有許多不同的考量作為出發，有些人為的是特殊的風格需求與喜好，有的人希望縮短裝修的時間，有些屋主因為預算考量，定先將硬體空間完成，家具再另行添購。
家具在空間中扮演的角色，絕對不只有使用，賦予藝術性、機能需求，更多的可能性等待開發。

挑選設計感家具 提升空間質感
以美學與蒐藏角度來看，設計師作品與經典家具，可以增加空間內涵質感，更有畫龍點睛的效果。

複合機能傢 補強簡單空間的不足
在空間規劃被簡化的條件下，可藉由家具輔助機能性需求，如收納、區隔空間等，挑選時最好具備多重條件愈有利。

採購家具不必一次到位 將部份舊家具用在新空間中，採購家具不必一次到位，挑選耐看且真正喜歡的家具，才是重點，而且還能降低採買家具的預算。

家具比例與空間協調 所有家具尺寸的考量，都是為了達到最極致的美和平衡；所有的物件都是以最符合人體舒適來測量作決定。選擇喜歡的、而不是成套的家具作搭配，圓形餐桌該有的尺寸必須提供相同比例大小的空間融合，家具與空間呼應的比例掌握成就風格的完整度。
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所以對於手頭預算有限的家庭

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詳細介紹如下~參考一下吧

完整產品說明

品牌名稱

類型

• 落地式

尺寸

• 181-210cm

顏色

• 多色

材質

• 紗
• 聚酯纖維
• 聚酯纖維

商品規格

• 商品名稱：遮光窗簾
  顏色：粉色/藍色
  尺寸：
  寬150*高210±5CM(單片)
  寬150*高170±5CM(單片)
  
  材質：聚酯纖維100%
  產地:中國
  贈品：同色抱枕套45X45CM*1入
  配件：附1條綁帶
  ＊此商品1入為單邊1片，如圖片雙邊則需購買2入！
  
  ※商品圖檔顏色因拍攝、螢幕設定差異會略有不同，請以實際出貨商品顏色為準。

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... 2010年3月28日，47歲的李書福用了差不多半個小時，才簽署完桌面上接近半米高的合同——4個月之後，只要浙江吉利控股集團有限公司按期支付收購款項，就將獲得沃爾沃轎車公司100％的股權及相關資產。 ... 之後李書福趴在桌子是一動不動——既是累了，也是哭了。實際上，在簽署收購協議前一個月，李書福和他的V項目小組都還在解決最後10個億的收購款，甚至用上了個人的終身反擔保。這足以說明外界對吉利的這一「蛇吞象」式的操作大多持謹慎態度。 在距離瑞典哥德堡簽約的前三天，吉利還召開了一次董事會，對是否收購沃爾沃進行最終決策。 當時，李書福開誠布公地對董事們講了一番話：「邁出收購沃爾沃這步，我不知道結果會是怎樣，我們可能是面臨生死存亡的選擇。當前的情況，進也不是，退也不是。如果退出收購，社會一定認為我們是炒作、噱頭，將對吉利品牌造成極大的傷害；如果選擇收購，我李書福也許就會傾家蕩產，我的身家性命都放進去了，你們都是職業經理，如果吉利收購沃爾沃經營失敗了，你們還可以去別的企業高就，而我，就真的沒有機會了，我只能回家種地了！所以，在這樣一個歷史時刻，我希望你們能幫助我一起做這個決定，但是，風險由我一個人承擔！」 ... 可以說，李書福為了收購沃爾沃把身家性命都賭上了。 8月2日交割完成的那天夜裡，李書福坐在酒店的房間沉默了許久。從2007年開始接觸福特，到2010年3月28日簽約，再到當年8月交割完成，吉利收購沃爾沃用了3年多的時間。身邊人向他祝賀說恭喜完成了「萬里長征」，李書福很沉靜地說了一句話：「我們才走出了第一步，現在如何把沃爾沃發展好才是更重、更長遠的任務。」 ... 從2010年3月簽署收購協議開始算，到今天，吉利收購沃爾沃又已經發展十年了。十年之後再看，當初一躍，真是驚險。你能讀到的是，這是一個關於中國民營車企膽識、勇氣、堅持、變革和創造的故事。 膽識：抓住一個200萬輛的機會 為什麼李書福要選擇沃爾沃？據說這是李書福的一個長久的心愿。2002年，在浙江臨海召開的一次公司中層幹部會議上，李書福提出了這個石破天驚的構想「我們要去買沃爾沃，現在起就該準備了！」 當然，想收沃爾沃最早可能只是一個「比喻」，本質上是李書福一直認為吉利必須要達到200萬輛的規模。「汽車企業的規模不能低於200萬輛，否則的話就會被兼并掉。」 早在2003年，吉利開始造車的前期，李書福就提出過200萬輛的宏偉計劃。彼時，吉利總共銷售汽車接近5萬輛，市場占有率4.5%，全集團的銷售收入剛剛超過30億元。 到了2007年，眾多自主品牌和國內車企也不約而同的將產銷規模製定在200萬輛左右，這其中包括長安、上汽、一汽、東風等大集團，也有奇瑞這樣的自主一哥。當時輿論認為，2006年中國汽車年產銷僅為720萬輛左右，而各家車企的產能目標之和已經達到了1582萬輛以上，多出了一倍有餘。事後證明，中國汽車產業的超規模規劃是正確的。 那個時間點，李書福也再次對外重申了自己的200萬輛規模論：「從世界汽車業的發展經驗看，年銷售200萬輛是一個汽車公司的生存底線。這是汽車產業發展的客觀規律，我們也不會例外。吉利一定要抓住有利時機，加快發展，否則一切努力都會前功盡棄！」 ... 至於要怎麼做到200萬輛規模，絕大多數車企的高管都莫衷一是。按照尋常的思路，那就是基於國內市場的巨大需求而做出國內發展規劃，200萬輛的產能、匹配相應數量的產品，不斷地新建工廠。而吉利在當時的思路有些不一樣——對於200萬規模銷量已經開始強調要走向海外市場，至少國內國外的發展要同步。 可以講，實現200萬輛規模，是當時吉利準備收購沃爾沃的一個基本動因。收購沃爾沃的決策就是在那個節點做出的，這無疑是一個極具膽識的舉動，因為李書福相信「收購沃爾沃轎車是吉利實施全球化戰略的一個重要里程碑」。 李書福回憶說在2007年吉利提出戰略轉型，從「造老百姓買得起的好車」變化到「要造最安全的、最環保的、最節能的好車」，都是為了收購沃爾沃在做準備。只不過在那時候，福特對沃爾沃的態度還是「對不起，沃爾沃不賣」。 ... 機會總是留給有準備的人。2008年的金融危機讓美國三大汽車巨頭陷入困境，福特開始拋售資產，先是把捷豹路虎給到了塔塔，沃爾沃也從「不賣」變成了「認真考慮出售」。吉利收購沃爾沃這件事情似乎有了轉機，儘管當時外人看來吉利僅有微弱的一絲可能。 李書福後來總結收購項目時說：「這個併購是天時、地利、人和，缺一不可。成事在天，謀事在人，我們一直在謀事，謀了那麼多年，結果金融危機這個天時來了，我們才有機會做成這個事。」 在經過了眾所周知的一系列競購之後，就有了文章開頭的這一幕。而後放到李書福和沃爾沃新董事會面前的問題是，如何規劃沃爾沃的未來？ 從之後的報導文章來看，李書福踐行了「吉利是吉利、沃爾沃是沃爾沃」的收購承諾。沃爾沃在2011年制定的新願景規劃中，提到2020年沃爾沃將實現全球銷售80萬輛——其中中國區銷量要達到20萬輛目標——這大大的支持了吉利當時提出的200萬輛目標。 很大程度上講，沃爾沃的提出的十年後達到80萬輛目標，在當時來看是非常激進的。可現在看來，沃爾沃董事會制定這個目標是一種膽識，作為董事長的李書福敢於批準這一目標同樣是膽識。 2009年，沃爾沃這家老牌豪華車企銷量僅為33.5萬輛，下跌了10.6%，而寶馬、奔馳、奧迪都已經達到了百萬輛規模左右，這意味著沃爾沃十年內要實現銷量翻倍。同時在中國市場，2009年儘管沃爾沃在中國的銷量增長了78%，但不過也就是從萬輛出頭上漲到了2.24萬輛，中國目標要上漲接近10倍。需要提及的是，在過去二十年時間，沃爾沃的銷量一直舉步不前，在1990年就達到了46.1萬輛的沃爾沃和當時的BBA銷量基本接近，可是到了2010年已經相差了三倍。 只是，剛剛完成收購沃爾沃的吉利，在2010年也不過41.5萬輛的銷量，算上沃爾沃實現的37萬輛，要如何在幾年之後連續跨過100萬輛、200萬輛呢？技術投資的難題橫陳在吉利和沃爾沃的面前。 勇氣：一擲千億 少有人知的是，首輪盡職調查之後吉利得到的建議收購價是35億美元，然而最終吉利和福特以18億美元達成協議。其中原因在於，35億元這個報價是基於沃爾沃未來三年將能夠實現盈利的預期，可是沃爾沃在當時減少了17億美元對未來三年的研發費用和固定資產的投資，因此吉利也對福特汽車提出了削減報價的要求。 這足以看出當時沃爾沃所處的緊迫狀態，如果沒有後續的產品投資，沃爾沃將很難在豪華車市場展開競爭。 在2010年8月吉利完成沃爾沃收購交割之後，除了成立新的董事會、確立沃爾沃全球轉型戰略之外，更為棘手的一件事情就是為沃爾沃尋找到未來5年的發展方向——這裡面涉及到一項多達110億美元的投資計劃，也就是SPA平臺。 ... 2011年3月，沃爾沃董事會首次討論SPA（可擴展產品架構）平臺的投資，這裡面包括兩個方面：一是SPA平臺的投資級後續產品開發；二是中國和瑞典工廠的投資。當時的情況是，沃爾沃儘管擁有9條產品線和3個技術平臺，但是都依賴於福特汽車。 當場董事會就做出決定執行SPA平臺的研發，這是當時非常新的模塊化平臺概念。推動和主導這一架構研發的是後來擔任沃爾沃研發業務高級副總裁的彼得·默滕斯，他也決策了包括SPA的電氣化架構、Drive-E發動機群、沃爾沃InteliSafe智能安全系統和Sensus智能車載交互系統等等。 ... 沃爾沃計劃在60以上車系使用SPA架構，這裡面也就涉及到在中國、美國、瑞典建廠的問題，而這些重大決策離不開吉利的支持，不僅僅是百億級的資金，還包括幫助沃爾沃實現本地化生產、解決資質等。 在沃爾沃的十年目標中，中國市場要從當初每年2、3萬輛上漲到20萬輛，這必然需要中國成為沃爾沃的「本土市場」。李書福在收購後第一時間就表示：「未來擁有東方和西方兩個完全不同的本土市場的沃爾沃轎車，其對抗市場波動的能力必將大大增強。中國在採購與研發方面所蘊含的成本優勢，必將增強未來沃爾沃轎車的全球競爭力。」 可是沃爾沃的中國戰略卻因為沃爾沃的「身份問題」遇到很大的阻礙。註冊地在瑞典的沃爾沃是外資公司，可是控股股東卻是中國公司，那沃爾沃在中國的合資應該是合資還是自主呢？這個看似不大不小的身份障礙決定了企業的審批流程，結果耽誤了兩年多時間。 這時李書福的「東方智慧」再次起到了決定性作用，不再糾結身份問題，而首先以最快的身份落地。一方面，成都工廠是以國內企業的名義申請，是授權生產的模式，而大慶工廠則是以合資公司的身份申請，最大限度的解決了本地化生產的資質問題。 2013年8月是具有里程碑意義的時刻，沃爾沃汽車中國國產化工業布局獲得政府批準。該布局包括在大慶和成都建立整車製造基地，在張家口成立發動機製造基地，在上海設立中國研發基地。在2014年，沃爾沃在華設立的三家工廠就建成投產，年銷量上漲到8萬輛。 ... 2014年，沃爾沃汽車也發布美國復興計劃，計劃在美建新工廠，加強沃爾沃汽車在美國市場的豪華車品牌定位，先期將從成都工廠出口S60 Inscription。從收購之初以瑞典為核心的品牌，成長為真正的全球性企業。如今，沃爾沃汽車在歐洲、在以中國為核心的亞太、在以美國為核心的北美，都形成了完善的商業和工業體系。 一邊是沃爾沃加速研發SPA架構和工廠布局，另一邊則是吉利全力融資輸血。沃爾沃汽車集團總裁兼執行長漢肯·塞繆爾森後來回憶說：「整個110億融資組成包括幾大塊，第一塊就是我們自己的現金流，尤其是產品開發這一塊投資，直接從沃爾沃汽車的運營收益中支出；第二塊就是融資；第三塊是我們股東的貢獻。」 ... 在沃爾沃上砸下的超過110億美元投資，在2011年那個決策點看來無疑是需要巨大的勇氣——用18億美元獲得的沃爾沃不過只是一個開始，在後續規劃上的投入可能10倍都不止，這一點如果沒有巨大的勇氣是斷然不敢投入的。 ... 堅持：追加CMA投入 在吉利給沃爾沃「輸血再造」之後，沃爾沃開始進入發展平穩期，他們只需要等待SPA架構下的產品逐步亮相。然而，作為老闆的李書福卻同時急切地推動著另一件事情——吉利和沃爾沃的協同合作。 在2012年3月，在李書福的見證下，吉利汽車與沃爾沃汽車簽署技術轉讓協議。「雙方宣布將聯合開發小排量、高性能、綠色環保系列發動機和環保型的小型車平臺，以及電動車、插入式混合動力車等新能源汽車總成系統技術」，吉利在媒體的通稿中寫到。不過沃爾沃方面則表示，這個技術轉讓協議只是初步圈定了向吉利轉讓技術的領域，具體細節還未確定，有待後續協商。 「吉利和沃爾沃的協同對我來講是頭等大事，對沃爾沃來講也是頭等大事。」李書福後來表示，協同效應是併購項目的目的之一，他希望通過雙方的合作，把沃爾沃成本降下來，吉利的技術提升起來。 2012年10月底，沃爾沃經過了一場換帥風波，曾擔任過德國卡車製造商MAN董事長，也一直是沃爾沃獨立董事的漢肯·塞繆爾森接過CEO一職。很快，他決定將沃爾沃和吉利協同合作的計劃鋪陳開來。 新管理層的推進顯而易見。同年12月初，吉利汽車控股有限公司（00175.HK）發布公告稱，控股方浙江吉利控股集團和沃爾沃汽車已簽訂三份技術合作協議，主要包括GMC（中級車型）平臺的升級、車內空氣品質及GX7車型安全領域的技術合作。 沃爾沃的這些技術授權將很快會被應用到吉利正在開發的車型中，而還有一件當務之急是吉利和沃爾沃協同開發小型車平臺，以及更多的環保綠色動力總成一事上。 其實，早在2012年初的時候，沃爾沃就挖來了在薩博汽車研究院擔任院長的方浩瀚，希望他以「沃爾沃汽車聯盟辦公室總裁」的身份幫沃爾沃緊湊型車40系列尋找適合的平臺來進行延續。同一時期，吉利集團首席顧問卡爾-彼得·福斯特也建議沃爾沃董事會考慮打造一個新的小型車平臺，但是那時候沃爾沃已經在SPA架構上賭上了超過百億美元，管理層認為唯一可能的辦法是從外部找一個現有的平臺供應商。 ... 然而沃爾沃當時體量不過40萬輛級別，緊湊型車在沃爾沃的銷量中占比又不高，同時新平臺還需要考慮到自研的Drive-E發動機的匹配，還必須滿足沃爾沃一貫對安全性的高要求。其他諸如更加的電氣化、觸屏等新技術的功能也是要體現在新架構上，這些因素加起來很難滿足沃爾沃對成本的要求。 經過一輪徒勞的尋找，李書福提議：「還不如我們把吉利和沃爾沃聯合起來，共同開發，一起繼續開發之前的架構。」他的意思是，吉利和沃爾沃共同開發緊湊型車平臺，在當時已經確定的SPA架構下進行向下的延展，去掉諸如空氣懸掛這些不必要的模塊、縮小平臺尺寸，以實現低成本生產緊湊型轎車/SUV/CROSSOVER產品。 方浩瀚開始接手這一任務。在和董事長李書福、吉利汽車集團CEO安聰慧、CTO馮擎峰見過面之後，他大概理解了吉利這邊想要的：一個類似於大眾MQB平臺的模塊化架構，具有沃爾沃的高質量和吉利的低成本，既能滿足沃爾沃車型的高標準需求，也可以適應吉利面向中國市場的價格競爭優勢。 方浩瀚需要平衡的東西很多，比如在沃爾沃的標準下吉利能夠接受的成本，還有雙方產品投放、設計的差異化有多大，但更為主要的是他需要平衡時間，只有36個月時間就需要見到成果。 不久之後，方浩瀚組建了一個獨立於沃爾沃和吉利汽車之外的7人團隊，開始進行準備工作。之後的2013年2月，吉利中歐汽車研發中心（CEVT）在瑞典哥德堡成立。同年9月，CEVT開始運營，這家公司的任務目標定為依託哥德堡的優勢研發資源，開發全新的中級車基礎模塊架構CMA架構和相關部件，為吉利汽車和沃爾沃汽車下一代領先中級車型奠定技術基礎。 ... 方浩瀚強調了CMA架構對吉利和沃爾沃各自品牌屬性的區隔作用，模塊化架構會讓車的外形不一樣，開起來不一樣，功能分布也會不一樣，完全不會因為模塊化而失去各自品牌的魅力。「未來沃爾沃汽車將繼續專注全球豪華車市場，吉利汽車主攻大眾車市場。」他一再強調，有了CMA之後可以給吉利注入此前完全沒有的東西。更為關鍵的是，吉利歐洲研發中心帶給吉利的將不僅是沃爾沃的經驗，而是整個歐洲的整車開發經驗。 ...... 那時候瑞典薩博破產，有大量的薩博工程師加入CEVT，同時還有吉利派駐的工程師團隊，加上沃爾沃的技術支持，以及中歐兩地幾乎不間歇的工作，CMA的進展非常迅速。在一年之後的2014年2月，CEVT就拿出了CMA原型車可以進行測試了，據說李書福在瑞典北部的一個冰面上開了一個多小時後對這筆投資非常有信心。 當然，對CMA項目起到加速作用的還是堅定地研發資金投入。在CEVT成立三年之後，吉利方面就在這裡招募了1000名以上的海外工程師，累計投入了超過100億瑞典克朗，而之後五年還以每年30億瑞典克朗加大投入，折算下來達到了200億人民幣。 換句話說，在收購沃爾沃的起初四年，在SPA和CMA兩套架構並行開發的階段，吉利做出千億級別的研發投資決策，這是吉利完成收購沃爾沃「驚險一躍」的關鍵所在。 ... 這一數據也和李書福的公開演講內容對得上號。「雖然很難精準到個位數統計目標但基本可以核算出每年全集團的研發總投入，其中2018年全集團的研發投入超過了210億人民幣，占2018年集團銷售總收入的比例為6.4%。近十年，全集團的研發投入超1000億人民幣。」在第三屆中國西部國際博覽會進出口商品展暨中國西部（四川）國際投資大會致辭中他提到。 ... 「目前吉利平均十年的研發投入平均在5%-7%的區間，這一數字與世界豪華車企水平持平。與此同時，相比於國內自主品牌，吉利汽車在研發上的投入持續領先。」吉利控股集團常務副總裁兼CFO李東輝在接受媒體採訪時表示。 現在看起來千億投資不過是吉利年收入的水平，可是真正回到2011-2015年那段時間，吉利自身的造血能力遠遠不如今天強大。從2013年到2015年這個CEVT的初始投入周期，吉利本身也頗有壓力。 查閱吉利汽車的年報，吉利汽車（00175.HK）公布的2011年全年業績顯示，期內營業總收入為209.6億元，同比上升４.3％；凈利潤為15.43億元，同比增長12.8%；2011年共銷售轎車42.2萬輛，同比增長1%。而到了2014年，吉利銷量甚至下滑了24%，只賣出了41.8萬輛汽車，車型主要靠帝豪EC7在支撐，凈利潤大幅下滑了50%。 可是吉利堅持住了那一波的持續研發投入，數以千計的費用輸向沃爾沃的SPA架構和CEVT的CMA項目。勝利的曙光，正在照向吉利。「吉利汽車工業投入最大的就是研發與創新，而不是簡單地擴大產能。」李書福多年以後總結說。 變革：以博瑞為起點 2014年，是吉利銷量的最低谷，但也是吉利併購沃爾沃之後開始見到成效的一年。 除了早些時候李書福已經率先測試過CMA平臺的原型車，更重要的是沃爾沃SPA架構下的首款戰略車型，全新XC90，按時發布了，之後迅速贏得了歐美市場的青睞。沃爾沃憑藉XC90的熱銷，其2015年在歐洲的全年銷量大漲10.6%至26.9萬輛，在美國市場的銷量也上漲24.3%。 ... 另一邊的吉利，也開始進入收穫期，沃爾沃在三年前給出的技術授權開始體現在產品上。第一個轉折點是吉利中高級車型博瑞的發布。 ... 在2015年之前的中國汽車市場，自主品牌罕有能夠打破12萬元價格天花板的產品，B級轎車就更不用說了，那時索納塔、邁銳寶、K5等合資中高級車型都已經下探到了13-15萬元價位。再加上早前自主品牌推出的長安睿騁、廣汽傳祺GA5這些早期B級轎車產品無一例外的經歷了慘痛的過往，讓消費者對於自主品牌的認知就是只能占據10萬元以下市場。 可是，在有了沃爾沃之後，吉利打算再試一次。從2011年10月左右，吉利已經著手開發代號為KC-1的中大型車，內部稱為KC項目。 一位參與過該項目長達兩年的發動機工程師寫到：「2年風風雨雨，領導們的要求越來越高，NV目標直接指向了雷克薩斯，為了動力對標把BBA的中級車幾乎買了個遍。吉利沒有很長的造車經驗，但沃爾沃有，許多時候遇到問題第一反應是諮詢沃爾沃的解決方法，在開發過程中整車與動力都在學習沃爾沃的開發流程與體系，並逐步建立自己的開發體系。」 ... 不僅僅是整車開發，吉利在設計方面的提升也來源於併購沃爾沃這次機會。在吉利剛剛收購完沃爾沃之後不久，李書福第一次在瑞典哥德堡沃爾沃總部大樓見到了時任沃爾沃汽車高級設計副總裁的彼得·霍布里，後者不僅在90年代塑造了沃爾沃經典的設計，更曾擔任福特豪華車集團PAG的負責人。簡單來說，彼得·霍布里不單單只是一位會畫圖的設計師，更是在「設計管理」這一職能上擁有豐富經驗的高管。 ... 有一件小事可以看出他是如何懂得用設計和李書福進行溝通的。在兩人最早見面的時候，李書福就提出了一個很宏觀的設計概念「宇宙星空概念」，他的意思是，是希望沃爾沃車的前臉能做像星球軌道一樣，沃爾沃的標識則向地球，一點點彎進去。 彼得·霍布里很迅速的抓住了李書福想要表達的重點，他回覆說：「我明白李董事長是希望沃爾沃的車看上去更圓潤，更平滑。」在這個理解的基礎上，彼得·霍布裡帶著團隊很快設計出一款「CONCEPT UNIVIERSE天地」概念車，用於2011年4月上海車展的沃爾沃展臺發布。 ... 不久之後李書福就邀請彼得·霍布里加入吉利擔任設計高級副總裁，後者毫不猶豫地答應了，「來中國是一個機會」。彼得·霍布里到吉利的第一件事情就是打造吉利的下一代中高級車。不過更棘手的事情是，他需要用他過去20年的設計管理經驗來幫助吉利建立一個真正意義上的設計團隊。 ... 吉利汽車過去對於新車設計慣常的方式是請外部顧問來完成設計概念草圖，之後做出油泥模型，基於油泥模型提供基礎的截面數據後就算完成設計了。霍布里則希望設計團隊更進一步，首先是吸納人才，大量的招募設計師；其次是要有更國際化的視野，包括在更多的國際城市設立創意設計中心；之後則是讓造型團隊從市場調研階段節開始，造型和工程團隊是並行的，這樣確保設計能夠落實到量產車上。 兩年之後的又一次上海車展，吉利汽車展出了一款KC Concept，也就是之後博瑞的概念車。新車具有兩個獨特元素，第一是格柵內以徽標為中心層疊的環繞造型，就像池塘里蕩漾的波紋，第二是溜背式的設計。霍布里真的很喜歡這個非常具有中國元素印記的設計，並且這個「水波紋」的靈感也一直延續到吉利新一輪產品的營銷傳播中，後來他又在博越、帝豪上引入了斷橋、回紋等中國元素。 ... 參與項目的工程師回憶說：「記得13年KC項目第一臺試裝車出來的時候，可以用驚艷來形容，雖然概念車已經亮相，但大家都認為以國內自主品牌的實力無法量產，第一次看到試裝車的時候瞬間被征服。」 2014年12月，吉利博瑞正式向外界發布，當時諸多媒體把其稱為「吉利最美車型」、甚至於「中國品牌最美車型」——延續了KC Concept差不多90%設計的吉利博瑞，放在2014年那個節點來看確實超過了當時的自主品牌設計水準，尤其是完全看不到模仿的痕跡。同時博瑞內飾做工質感在當時也是超水平的，甚至專門設計了一套字體和UI，車內按鈕和旋鈕的質感、阻尼感和流暢度都不錯，按鍵表面的啞光處理也擺脫了自主品牌一貫的廉價感。 ... 為了打破自主品牌的B級車天花板，吉利對博瑞的定義是用C級車的造型、裝備，賣到A級車的價格區間，和合資的B級車進行競爭。尤其是當時還很前瞻的城市預碰撞安全系統、ACC智能自適應巡航控制、自動泊車輔助系統等配置，這些配置讓吉利率先在自主品牌中打出了自己的「安全感」特點。 博瑞是吉利收購沃爾沃之後真正意義上的新起點。在博瑞的發布會上，吉利再次把自己的品牌定位濃縮為「動感精緻 自信激昂」，而品牌使命也改為「造每個人的精品車」，進入吉利3.0時代。 「吉利的造型設計革命開始了，從博瑞的發布開始，以及此後將要發布的一系列全新車型將徹底改變大家對未來吉利的看法。這些車會看上去很棒，摸上去很棒，開上去也很棒。這些車會在世界汽車舞臺上將吉利推向新高度。」彼得·霍布里在博瑞發布會上講到的這一句逐步被證實了。 博瑞成功地把外界對吉利的價格認知從帝豪EC7時期的8萬元，提升到13萬元以上，甚至還有一款撐臺面的3.0L V6發動機達到了20萬元以上。有了博瑞的鋪墊，第二年上市的博越才能夠輕鬆站上10萬元的價格，成為緊湊型SUV市場的爆款，另外帝豪GS的妙手偶得、帝豪GL的厚積薄發，都是依託於博瑞這款車型的出現。 創新：白紙上誕生的新物種 在彼得·霍布里安排吉利KC項目的同時，他接到了一個更富有挑戰性、甚至說是具有開創性的項目，在一張白紙上打造一個全新的品牌，沒有任何的過往負擔。 新品牌的出發點很簡單，吉利和沃爾沃的協同使得兩個品牌之間有了一個更明顯的空隙，新品牌既不是吉利，也不是沃爾沃，擁有更大的市場空間——瞄準中國市場超過半數的海外品牌產品。 對於這個新品牌，吉利高層完全沒有設限，他們對新品牌的第一款產品「01」設計只提了三個要求：生產最好的產品、要有國際化印記、營銷上要與眾不同。 和彼得·霍布里推崇的造型和工程並行的設計理念一樣，他從2013年秋天就開始參與到打造新品牌的項目中，和CEVT的工程開始時間相差無幾。據說當時彼得·霍布里收到的工作簡報內容簡明扼要：「（LYNK & CO）必須成為一個由設計驅動的品牌，不僅外觀要具有全球號召力，還得體現強烈的北歐設計風格。」 ... 「沒有歷史、沒有約束，只有我們自己的想像力。」現在已經60歲的彼得·霍布里回憶當初設計領克（LYNK & CO）汽車時說到。 彼得·霍布里恰好正在構建吉利的設計團隊，他選定在中國上海、瑞典哥德堡、西班牙巴塞隆納和美國洛杉磯設置四個專門的設計造型中心，其中巴塞隆納和洛杉磯的造型中心主要從事創意工作，而在上海和哥德堡的造型中心則是將優秀的創意投入開發生產。「許多設計師放棄了在主流品牌如日中天的事業來到這裡和我一起工作。」彼得·霍布里說，放棄固有的一切，新創一個品牌，有很大誘惑，也背負著一定壓力。 ...... 當設計團隊滿全世界捕捉「都市對立美學」靈感的時候，工程團隊那邊歐洲工程師和中國需求的對立也非常的明顯。一位參與過CX11項目的成員舉了一個例子，中國這邊無法理解歐洲工程團隊喜歡在後排座椅的兩邊設計一個儲物格，中方看來這加劇了後排空間的擠迫感。後來在中方的強烈堅持下重新做了一版座椅方案，對座椅進行二次開模，才算解決問題。 工程進度按照目標準時推進，在極度保密中的首款車型CX11造型也正式在內部公開，大量的信息逐漸浮出水面。大約在2016年初，當時一位參與項目的員工看到領克的設計語言時，都被驚呆了，「我想這個設計完蛋了，我覺得不是那種普世價值觀的審美，至少有大半人和我一樣的想法。」 其實當內部員工看到領克首款車型時，整個的設計造型已經在2015年就凍結了。據說之前內部評審時對這麼激進的設計確實存在很大爭議，但那時銷售團隊認為不能做成一個沒特點的車、要有爭議，需要「Standing out」。最終拍板使用這個「特立獨行」方案的是安聰慧。 ... 事實證明，這個很有勇氣的決策對新品牌尤為重要，這也奠定了新品牌的特徵。在設計千篇一律的造車新時代，領克從誕生之初就引發了市場的高度關注，而極具前瞻性的設計在幾年後越來越被中國消費者所認可。 伴隨著新車設計研發的開展，CMA事業部也改名，新品牌名稱也逐漸浮出水平。一開始是準備叫做「LINK」，後來做了一個變化「LYNK」，但是擔心過早曝光就在內部稱之為「L項目」，後來又為了註冊需求加上了「&CO」。 ... 揭幕時刻到了，2016年10月19日和20日，吉利汽車集團在瑞典哥德堡和德國柏林兩地發布了全新高端品牌「LYNK&CO」，並且正式發布了首款車型01的概念車。吉利併購沃爾沃六年之後，最大的果實「成熟了」。 ... 很多人好奇，剛剛回歸「一個吉利」不足兩年，吉利這次為什麼又要實施多品牌戰略了呢？已經成長為吉利汽車舵手的安聰慧認為這和英倫、帝豪和全球鷹不一樣：「（英倫、帝豪和全球鷹）從產品上沒有拉開差距。但LYNK & CO不一樣，從產品本身的技術來說，它與吉利、沃爾沃之間是有明顯區別的，它擁有自己的細分市場。」 ... 有了LYNK&CO的出現，李書福長久以來的「200萬輛規模論」看上去更加真切。「吉利達到200萬臺，這個目標一定要實現，其中包括吉利品牌和L品牌，關於後者占比我們有詳細的規劃，大概是30%－40%，甚至更高。」安聰慧在LYNK&CO那場海外品牌發布會後說。 與此同時，這個全新的高端品牌無疑更大程度上承載著「吉利出海」的願望。「我們要進入已開發國家市場，一定是採用更高的技術標準和規格，要完全充滿這些歐洲和美國的標準要求，單靠吉利的技術還是比較薄弱。所以我們以CMA模塊架構為基礎，用沃爾沃的技術標準要求，這對我們進入已開發國家市場是非常有利的。」安聰慧補充說。 幾個月後的上海車展前夕，吉利在中國品牌發布會上公布了LYNK&CO的中文名稱——「領克」。至此，領克進入中國時間，整個營銷齒輪開始轉動：預熱半年之後，2017年11月正式上市了首款車型領克01；2018年領克02、領克03接連上市，領克01也完成年銷量10萬輛大關；2019年領克品牌銷量超過20萬輛，也同時發布了中國品牌首款性能車03+…… ... 儘管領克品牌此時的發展還不能給出一個定論，但是在過去三年，領克無疑是中國高端品牌最成功的代表，也是最具有國際化形象的新品牌。和同時段其他自主車企的高端路線相比，領克在全球範圍內受到的關注度和認可度也更為顯著，並且領克創造出的新都市營銷風格也被屢屢拿來和特斯拉相比，也給吉利培養大量新生人才。這些都是吉利與沃爾沃協同合作的結果。 新開端：從千億走向萬億的想像 橫貫十年，吉利併購沃爾沃的前半段是吉利幫助沃爾沃復興的五年，後半段則是沃爾沃協同吉利高速發展的五年，雙方都大有收穫。李書福表示：「與許多國有汽車企業拿市場換技術的方式不同，吉利走的是一條拿資本換技術的路徑，目前看來已經取得明顯成效。」 以2015年劃斷，那一年沃爾沃汽車89年來首次突破50萬輛，而吉利汽車銷量為53.9萬輛，合計剛剛超過百萬輛。不久之後，吉利和沃爾沃組合的威力開始顯現出來，2017年吉利年銷量達到了120萬輛，沃爾沃全球銷量達到57.2萬輛；到了2018年結束，吉利年銷量為136萬輛，沃爾沃全球銷量達到64.2萬輛，兩者合計正式突破了200萬輛大關。 到了2019年結束，沃爾沃的年銷量已經達到了70.5萬輛，相比收購那一年翻了一倍，而在中國市場沃爾沃品牌銷量超過15萬輛，差不多翻了5倍。吉利方面在面對中國整體汽車銷量下滑的局面下，同樣保持了136萬輛的成績。 以地域市場來劃分，2019年吉利-沃爾沃聯盟在歐洲市場已經進入整車集團銷量的前十，而在中國市場，吉利集團的整體銷量和豐田、本田的在華所有品牌的銷量也是同一水平，並且已經連續三年成為中國品牌的銷量冠軍。 過去十年，沃爾沃與吉利「兩兄弟」在磨合中找到了全球型車企的發展方式。一開始，沃爾沃對吉利主要是技術授權，而到了2017年兩者就開始更深度的合作。 2017年8月4日，吉利控股集團與沃爾沃汽車才正式簽署協議，成立技術合資公司。新公司將按照50:50的股比，通過相互授權的方式，實現整車架構技術、高效清潔動力總成等領域的前沿技術共享與零部件聯合採購。同時，吉利控股集團、吉利汽車控股有限公司（HK 0175）、沃爾沃汽車集團正式簽署協議，以20%、50%、30%的比例成立領克汽車合資公司。 ... 2018年前後，沃爾沃因為需要考慮投資收益，準備將兩項自有業務進行剝離，一是高性能品牌Polestar，二是Cyan Racing車隊。很快，Polestar品牌成為一個全新的獨立電動高性能汽車品牌，由沃爾沃汽車集團和浙江吉利控股集團共同持股，並且依託于吉利在成都和臺州工廠進行了生產布局。 ...... 而領克則宣布與Cyan Racing車隊展開深度合作，打造領克03 WTCR戰車和領克03 高性能概念車，並成立領克車隊，繼續參加2019年WTCR賽事。這些舉動確保了沃爾沃的品牌資產和技術積累都沒有外流，這對於今後吉利和沃爾沃的長續發展有積極意義。 ... 吉利收購沃爾沃的十年，也讓吉利學會了開拓國際視野。 有了和沃爾沃的合作經驗，李書福提出了以「尊重、適應、包容與融合」為前提的全球型企業文化，也開始了全球合作的新曆程。李書福就強調：「汽車行業的最大特點就是開放創新、合作共贏，我一直主張開放競爭，自由合作，廣泛交流，有效協同，而不是閉門造車，單打獨鬥。」 這裡面既有收購戴姆勒9.69%具有表決權股、成為戴姆勒最大股東的參股行動，也有收購寶騰汽車（PROTON）49.9%的股份以及豪華跑車品牌路特斯（Lotus）51%股份的擴大汽車業務板塊的行動，還有涉及布局飛行汽車、金融業務，甚至衛星項目等布局。 ... 在這些合縱連橫的舉動下，儘管2018年、2019年面臨中國市場汽車銷量放緩的局面，可是吉利卻能找到更多的發展機會。比如吉利和戴姆勒一起開始重塑smart品牌，尋找到一個新的智能電動車業務的發展機會；又比如在海外市場，吉利向寶騰技術輸出的首款車型寶騰X70，2019年在馬來西亞本土市場銷量達到了2.63萬輛，排名第七；在俄羅斯和白俄羅斯，博越也是中國品牌銷量最大的車型，合計超過了萬輛，還有為數不少的帝豪和遠景X6。 ...... 進入2020年，全球汽車市場又進入新的競爭階段。「當今世界無論是汽車行業，還是其他行業，都面臨變革的挑戰，我們必須積極面對，而不是消極迴避。」李書福的坦率地指出2020年是全球經濟一體化進程遇到困難的重要一年，是經濟全球化與逆全球化兩種不同理念進一步對沖的一年。 因此，吉利和沃爾沃的新十年也將發生重大變化。2019年10月，吉利汽車集團與沃爾沃汽車集團宣布雙方正在探索合併旗下發動機業務的可能性，旨在建立全球領先的動力總成業務單元。對於這一整合計劃，吉利和沃爾沃方面認為將使雙方在研發、生產、採購及運營方面的規模化效應進一步提升。 不過經過一番深思熟慮之後，吉利和沃爾沃方面決定放棄單獨整合發動機業務的想法，而是尋求一種更加全面的整合。 ... 2020年2月10日，吉利汽車控股有限公司（HK.0175）和沃爾沃汽車集團宣布正在籌劃將雙方的業務進行整合，從而組建一個更加強大的全球企業集團。雙方認為重組將加速推進雙方在技術研發、成本控制和財務方面的協同，重組後的集團將更具規模優勢，擁有更強技術能力和資源。 根據彭博社的報導稱，兩家公司合併後新企業的收入「幾乎可增加3倍，營業利潤也能實現翻番」，為「成為中國第一家全球知名汽車製造企業鋪平道路」。 目前，吉利汽車的股價為12港元左右，以人民幣計算其市值接近1000億元，而在吉利汽車的頂峰時期，吉利的市值超過2000億元。那麼此次合併至少可以讓吉利-沃爾沃新公司的營業收入超過3000億人民幣左右，這樣會使得新公司的市值至少在3000億人民幣以上，超過國內第一大車企上汽集團的市值。 當前屬於汽車行業的低谷期，兩家車企的估值相對較低，以低估值進行合併更容易得到各方的同意。假如按照彭博社提出的「收入可能增加3倍」來測算，那麼未來吉利和沃爾沃合併後的新公司或許可以達到萬億級規模，這對任何一個投資人來說都有充分的想像空間。 毫無疑問，無論對吉利還是沃爾沃來說，接下去的十年一定比上一個十年更辛苦，因為中國市場已經從一片空白變成了深紅戰場。無論是沃爾沃所處的豪華車區隔，還是吉利所處的大眾化品牌區隔，都在遭遇貼身肉搏。再加上電氣化、智能網聯和自動駕駛大潮的來臨，單一車企要在這三方面同時投入都難言成功，這必然只能整合各自資源。 「在『新四化』浪潮席捲全球的當下，突如其來的疫情將加速對全球汽車產業價值鏈的重構，行業競爭愈發激烈。必須做好充分準備，主動擁抱變革，在挑戰中把握戰略機遇。」李書福在內部公開信中這樣評價這次吉利和沃爾沃的合併。依舊是他一貫的觀點：「全球汽車行業面臨巨大創新機遇，顛覆性的技術將會繼續席捲汽車行業以及更大範圍的交通產業，必須刷新思維方式，單打獨鬥很難贏得這場戰爭，必須與朋友和夥伴聯合，通過協同與分享來占領技術制高點。」 2020年會是吉利和沃爾沃攜手共進的新開端，必然開啟一個更具想像力的新十年。 資料收集： 1、《李書福謀求新發展 吉利管理總部落戶杭州》，人民網，2003-01-19 2、《產能過剩：瘋狂還是死亡》，中國青年報，2007-06-14 3、《吉利戰略轉型是最深刻的一種創新》，新浪汽車，2010-12-29 4、《吉利汽車：「2015年將銷售200萬輛」》，第一財經日報，2011-04-20 5、《新XC90 沃爾沃110億美元投入的第一個成果》，國際商報，2014-09-05 6、《高管解密吉利沃爾沃CMA新車 談技術發展方向》，蓋世汽車網，2014-05-20 7、《李書福：汽車行業的機遇與挑戰》，第三屆中國西部國際博覽會進出口商品展暨中國西部（四川）國際投資大會致辭，2019-09-20 8、《歷時九年，吉利收下沃爾沃發動機》，虎嗅，2019-10-17 9、《吉利沃爾沃合作進展 使用沃爾沃GMC平臺》，第一財經日報，2012-12-11 10、《沃爾沃與吉利簽署首份技術轉讓協議》，京華時報，2012-03-15 11、《揭秘吉利CMA架構的誕生地——中歐汽車技術中心》，汽車預言家，2019-05-10 12、《吉利CMA架構揭秘：CEVT超大眾MQB平臺》，理財周報，2014-05-12 13、《你們覺得吉利博瑞怎麼樣？》，知乎，作者：面朝大海的兔子 14、《「有內涵也要有顏值」 ——汽車設計教父彼得·霍布里勾勒LYNK & CO汽車「都市對立美學」草圖》，明範兒，2017-06-8 15、《吉利「V項目」三年後曝光 沃爾沃國產第三基地落戶臺州》，經濟觀察報，2016-11-13 16、《六年後重回哥德堡：安聰慧剖析LYNK&CO的十個核心問題》，中國汽車三十人智庫，2016-10-21 17、《新製造時代：李書福與吉利、沃爾沃的超級製造》，中信出版集團，2017-7 文｜劉學曉 圖｜網絡

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